Filiale des groupes Casino et Crédit Mutuel, Banque Casino est
aujourd’hui leader des solutions de paiement sur web et mobile à travers des
facilités de paiement, des crédits instantanés, des cartes bancaires mais aussi
des produits d’assurance. Banque Casino propose également la solution CB4X, un
service de paiement en plusieurs fois par carte bancaire développé sur-mesure pour les (e-)
commerçants.
Précurseur dans le domaine de la dématérialisation bancaire sur web et mobile, disruptive dans sa manière d’appréhender son cœur de métier et hyperactive en termes d’innovation, Banque Casino, en partenariat avec Cdiscount, a développé Coup de Pouce, un mini-prêt instantané, 100% en ligne et souscriptible en quelques clics.
Forte de la réussite de ce produit, Banque Casino s’est par la suite alliée à la fintech Lydia afin d’y ajouter la notion d’instantanéité permettant aux détenteurs de l’application Lydia de recevoir des fonds en temps réel depuis leur application.
Banque Casino a également
collaboré avec la fintech Lyfpay afin de permettre aux utilisateurs de l’application
CasinoMax de bénéficier de facilités de paiement lors du paiement en point de
vent via l’application mobile.
Le monde bancaire évolue, il s’ouvre et voit
l’émergence d’acteurs hyperspécialisés dont Banque Casino fait partie. Il est
donc stratégique pour Banque Casino de continuer à nouer des partenariats avec
des fintechs afin de permettre à tous les consommateurs de bénéficier de
facilités de paiement.
La directive révisée sur les services de
paiement (DSP2) est entrée en vigueur… le 13 janvier 2018. A ce jour ses
effets tardent à se faire sentir pour le consommateur. Pourtant, le but
poursuivi par Autorité Bancaire Européenne était louable : renforcer la
sécurité des paiements et permettre au consommateur d’exploiter ses données
pour un meilleur suivi ou pilotage de ses finances personnelles. État des lieux
d’une réforme qui en dit long sur un bras de fer entre banques et FinTech et
qui révèle au grand jour l’impréparation des banques.
Cette réforme de novembre 2015 (transposée
en droit français en mars 2017) intègre, en plus d’une baisse des frais
d’incidents, globalement 2 parties :
Un
renforcement de la sécurité des paiements, par la mise en place de Système
d’Authentification Forte, pour tous les paiements à distance supérieurs à 30 €.
Une
mise à disposition des données du client des banques (flux+ stock) au travers
d’un protocole d’échange automatisé ou API ( Application Programming Interface).
La
date limite de mise en place, prévue au 14 septembre 2019 vient d’être
repoussée dans la plupart des pays européens de quelques mois… à 3 ans !
De
l’avis même des professionnels œuvrant dans les Fintech, la mise en place des
API par les banques s’est faite à minima, et ce à l’issue d’âpres négociations
en 2018. Il est toujours compliqué de bénéficier automatiquement des données
intéressantes pour faire tourner les meilleurs algorithmes de conseil
financier. Le « web scraping »
(mode peu sécurisé de récupération des données par saisie automatisée du mot de
passe) est encore pour beaucoup la méthode de base. Cela a fait le succès de
Bankin, Linxo ou d’autres.
Or,
justement l’enjeu de la réforme est bien la sécurisation des accès et des
paiements. Nous sommes donc aujourd’hui loin du compte !
Quels
enseignements tirer de ces retards ?
Une
Loi, votée en 2015, transposée en 2017 et promulguée en mars 2018 ne devrait
pas mettre en difficulté des établissements bancaires qui affirment tous être à
la pointe de la technologie dans la protection de l’épargne et des données de
son client.
Dire
que l’authentification forte recèle un saut technologique majeur serait
exagéré. Il existe des solutions disponibles « sur étagère » depuis
plusieurs années. La biométrie est disponible sur beaucoup de smartphone depuis
maintenant 2 à 3 ans, par exemple.
De
même nous avons rencontré à Bordeaux (en 2011 !) une société, Inflexsys,
qui développait des applications mobiles pour le monde bancaire, permettant un
pont sécurisé entre les Systèmes Informatiques bancaires et les smartphones.
Notre
explication du retard pris et du décalage de la mise en œuvre repose plutôt sur
2 points :
Les
institutions bancaires n’ont pas l’agilité des nouveaux entrants. Elles
redoutent fortement que les données exploitées par ces derniers amènent une
baisse de confiance des clients dans les conseils qu’elles leur prodiguent
depuis des années. L’agrégateur de compte/coach financier peut, par exemple
anticiper un découvert ou une capacité d’épargne et proposer une solution en
dehors du périmètre de la banque du client.
Plus grave. Il
y a un frein fort au changement dû à la taille et à la culture de ces institutions.
En effet l’adaptation à un monde en perpétuelle évolution n’est pas l’apanage du
personnel bancaire au regard e la pyramide des âges. De plus comment un
conseiller (quand il est joignable en direct) dont la mission est de vendre à
son portefeuille client les produits conçus par le marketing peut être à
l’écoute des modes de consommation qui évoluent rapidement. Les nouveaux
entrants, eux, partent la plupart du temps du besoin du client, pour attaquer
la chaîne de valeur de la banque.
Les banques ont-elles déjà perdu la
partie ?
Rien n’est moins sûr. Mais ont-elles la
capacité de se disrupter ? Possèdent-elles dans leur ADN ces chromosomes
qui leur permettront de se réinventer ? Beaucoup ont acquis, parfois cher, des FinTech à la mode pour les épingler à la
boutonnière de leur veston et les exhiber lors de Forum à leur gloire.
Toutefois certaines banques en Europe
ont choisi un chemin différent, agglomérant intelligemment des solutions qu’ils
n’avaient su créer en leur sein. Ces banques d’un nouveau genre interrogent,
dérangent mais tracent leur chemin. Un indice ? la plupart ont déjà un
agrégateur de compte, un coach financier performant et des API vraiment
efficaces. Étonnant, non ?
Open-banking et API sera l’un des
débats phare de Fin&Tech Summit Bordeaux 2019 les 8 et 9 octobre à KEDGE.
Rejoignez-le débat => ICI
Lancée en Corée du Sud en juillet 2017, la banque en ligne de l’application mobile KakaoTalk s’est très rapidement fait une place sur le marché. Elle dégage aujourd’hui ses premiers bénéfices.
En Corée du Sud, l’application de messagerie KakaoTalk a su résister face à l’essor de WhatsApp et Messenger sur son marché domestique : elle y revendique 44 millions d’utilisateurs actifs mensuels, pour une population de 51 millions d’habitants. Le groupe KakaoTalk édite aussi des applications de transport, jeux mobiles, contenus musicaux et de vente d’e-books.
Tout comme Facebook, le réseau social sud-coréen cherche à multiplier les points de contact avec ses utilisateurs et diversifier ses sources de revenus, afin de réduire sa dépendance à la publicité. Quel que soit le domaine, sa recette pour lancer de nouveaux produits s’appuie sur quatre avantages concurrentiels : une base d’utilisateurs incomparable à l’échelle du pays, une utilisation à travers tout le pays et par toutes les couches de la population, un accès inégalé et massif à des données utilisateurs et des coûts d’acquisition réduits au minimum.
Les services financiers sont rapidement apparus comme un secteur où KakaoTalk pouvait s’imposer, grâce aux synergies entre ses différents services et à la force de son image de marque. En juillet 2017, après l’obtention d’une licence bancaire, le réseau social a donc lancé sa banque mobile sous le nom de KakaoBank, en partenariat avec des acteurs établis du secteur des services financiers, des e-commerçants et le géant chinois Tencent.
Le paiement entre amis en moins de 10 secondes
KakaoBank propose une offre bancaire 100% mobile, se distinguant par son ergonomie et la qualité de son expérience utilisateur : deux domaines où l’expertise des équipes du réseau social a été déterminante. C’est aujourd’hui l’application bancaire la plus téléchargée du marché sud-coréen, devant celle de KB Kookmin Bank, leader historique de la banque dans le pays, par ailleurs actionnaire de KakaoBank.
Le service qui bénéficie le plus des liens avec KakaoTalk est le paiement entre amis, possible en moins de 10 secondes, grâce à la connexion avec le carnet d’adresses de l’utilisateur. KakaoBank propose aussi une ouverture de compte en 7 minutes, en raison d’un KYC simplifié par l’intégration avec KakaoTalk ou le transfert d’argent à l’étranger en 3 minutes, à des tarifs dix fois inférieurs à ceux du marché. Le service client est opéré par chat, chatbot (34% des requêtes) et via des centres d’appel (453 agents en juillet 2018).
La banque mobile propose en outre des cartes bancaires physiques, qui arborent les dessins des très populaires, mascottes de la messagerie KakaoTalk : 8,3 millions d’entre elles ont déjà été émises. “Certains clients ont dû attendre trois mois pour recevoir leurs cartes, en raison du succès inattendu de l’offre”, a reconnu Hoyoung Yun, son CEO, qui s’exprimait début juin à Amsterdam, lors de la conférence Money2020 Europe.
8,6 millions de dollars d’encours de crédit
KakaoBank s’est aussi lancée avec succès dans le crédit à la consommation, en proposant des micro-crédits validés en une minute, grâce aux données dont dispose l’entreprise sur ses clients. KakaoBank a ainsi émis l’équivalent de plus de 8,6 millions de dollars de crédits à la consommation, pour plus de 13,7 millions de dollars de dépôts.
Au premier trimestre 2019, la néo-banque sud-coréenne a annoncé avoir dégagé les premiers bénéfices de son existence, après plusieurs trimestres de pertes : l’équivalent de 5,8 millions de dollars. “Nous ne vendons pas des produits, nous apportons des solutions à des problèmes que rencontrent nos clients”, explique Hoyoung Yun. Selon lui, c’est cette approche qui permet à KakaoBank de faire la différence sur son marché.
En moins de deux ans d’activité, la banque mobile a déjà généré 9,3 millions d’ouvertures de comptes (soit 33% de la population active en Corée du Sud), dont plus d’un million dès la première semaine. Ces clients s’ajoutent aux 28 millions d’utilisateurs du service KakaoPay, ouvert quelques années plus tôt. Une performance, même dans un pays où la multi-bancarisation est la norme : K Bank, l’autre banque en ligne du marché, lancée quelques mois avant Kakao Bank par l’opérateur télécoms KT Corp., peine à dépasser le million de clients.
Un écosystème complet de services financiers
“L’idée du groupe KakaoTalk est de basculer d’une application de messagerie vers un écosystème complet de services”, assure Hoyoung Yun : la fintech est l’un des axes de développement les plus prometteurs pour l’entreprise, aux côtés du divertissement et des licences de produits dérivés.
Pour des raisons réglementaires, KakaoTalk ne pouvait détenir qu’une part minoritaire de sa filiale lors de son lancement : le réseau social s’est donc allié à un établissement bancaire établi, Korea Investment Holdings, qui détient 50% de Kakao Bank, ainsi qu’à Ebay (4%), Tencent (4%) et à la Poste sud-coréenne (4%), notamment. La loi a récemment changé et KakaoTalk a déjà exprimé son intention d’accroître sa participation dans la banque qui porte son nom, via une augmentation de capital : de quoi apporter aussi des moyens supplémentaires pour accélérer le développement de l’entreprise.
En attendant, KakaoBank étend progressivement sa palette de services financiers, notamment avec des outils d’investissement pour ses utilisateurs, mais aussi des services pour d’autres fintech, en BtoB. Les équipes de la banque se préparent également aux prochaines évolutions technologiques : après le mobile, elles anticipent le développement des services vocaux, au travers des enceintes intelligentes.
LES CHIFFRES CLÉS DE KAKAOBANK
9,3 millions de comptes ouverts en deux ans (un tiers de la population active sud-coréenne) 8,3 millions de cartes bancaires émises L’équivalent de 13,7 millions de dollars de dépôts, 8,6 millions d’encours de crédits Un résultat net de 5,8 millions de dollars au premier trimestre 2019 34% des requêtes du service client gérées par un chatbot
En pleine transformation numérique, les banques françaises doivent faire face à de nouveaux besoins en termes de compétences chez leurs salariés. Tour d’horizon des programmes mis en place dans six grandes banques françaises pour accompagner leurs collaborateurs vers de nouveaux métiers.
La transformation des métiers est un sujet majeur pour les banques. “Avec le digital, les compétences d’hier ne sont pas celles qui sont attendues aujourd’hui”, commente Sébastien Lourdin, responsable du service gestion RH et mobilité du Crédit agricole Ile-de-France (Cadif). L’évolution vers de nouveaux savoir-faire est un défi colossal et les banques françaises sont en train de s’équiper d’outils innovants pour le surmonter. “Quand nous faisons notre GPEC, c’est-à-dire la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences [équivalent du SWP, strategic workforce planning, ndlr], nous identifions les compétences dont on aura besoin dans le futur et nous étudions l’écart avec les compétences que nous avons actuellement chez les salariés. Puis, nous établissons un plan d’évolution”, décrit Cristèle Pernoud, responsable du programme de gestion des compétences ACE chez Société Générale. Problème : la plupart des banques n’ont pas actuellement à disposition dans leurs systèmes RH une base de données satisfaisante sur les compétences de leurs salariés. Leur cartographie représente donc le premier défi. “C’est une donnée stratégique pour le développement de nos collaborateurs, assure Cristèle Pernoud. Les managers ont besoin d’identifier rapidement où ils peuvent dénicher des compétences spécifiques pour un projet donné et les salariés, quant à eux, veulent valoriser leurs compétences.”
Cartographie des compétences
Plusieurs grandes banques françaises ont donc fait appel à la start-up 365 Talents, qui commercialise une plateforme SaaS d’autodéclaration de compétences. Les salariés indiquent leurs expertises avec leurs propres mots – qui peuvent d’ailleurs aller au-delà de celles requises pour leur métier (associatif, expériences passées…). Les utilisateurs peuvent tout de même commencer par connecter leur profil LinkedIn ou leur CV afin de préremplir et détecter des compétences, avant de compléter ou modifier les données. Par contre, contrairement à d’autres solutions comme boost rs ou Monkey tie, 365 Talents ne recourt pas à l’intelligence artificielle pour faire de l’auto-complétion et de l’aide à la réflexion.
Les compétences ne doivent pas être validées par un manager ou par un pair : le salarié est totalement maître de sa déclaration. “Nous n’avons pas de problème de surévaluation. Souvent, on se rend compte plutôt qu’il a tendance à se sous-évaluer”, affirme Sébastien Lourdin, du Cadif, qui fait partie des clients de la start-up. La banque a passé en revue 54 start-up en mesure de répondre à son besoin puis en a reçu cinq avant de choisir 365 Talents (qui compte par ailleurs Crédit Agricole Création à son capital). “365 Talents est agile et a été capable de présenter en quelques jours une réponse à notre expression de besoin”, souligne Sébastien Lourdin.
La société revendique une quinzaine de clients grands comptes, dont la moitié en banque et assurance, dont April, Allianz ou la Caisse des Dépôts. Société Générale utilise également l’outil dans le cadre d’un programme de déploiement baptisé ACE. “La plateforme construit dynamiquement le référentiel grâce à l’analyse sémantique du langage naturel, raconte Cristèle Pernoud. Elle ne se repose donc pas sur un référentiel de compétences prédéfini et figé – très fastidieux à constituer compte tenu de la diversité des métiers et leur granularité – mais le conçoit dynamiquement à partir des compétences que les collaborateurs déclarent avec leurs propres mots.” Le CEO de 365 Talents, Loïc Michel, indique recenser plus de 12 000 nouvelles compétences chaque mois chez Société Générale.
Des projets plus larges de RSE
Au Crédit Mutuel, la réflexion concernant la cartographie est également en cours. “Nous avons pour projet la création d’un référentiel de compétences qui viendra irriguer tous les process RH et de formation d’ici la fin de l’année”, annonce Reynald Chapuis, nommé DRH dédié à la transformation digitale chez Crédit Mutuel Alliance Fédérale il y a un an. Une création de poste qui montre l’importance accordée par le groupe à ce sujet. “Nous avons réalisé un PoC pour étudier comment nous pourrions faire évoluer notre référentiel de compétences. Nous avons finalement décidé de le faire évoluer en amélioration continue plutôt que de le réécrire complètement ; et nous souhaitons passer d’une logique métier à une logique compétences”, précise Reynald Chapuis.
Un premier outil a été lancé avec la société Isograd pour évaluer les compétences des conseillers sur les outils numériques, via une certification interne (de type TOSA), et les aider à progresser en la matière. Les salariés pourront se positionner sur sept niveaux d’expertise, en utilisant la solution de manière anonyme autant de fois qu’ils le souhaitent pour se former. Crédit Mutuel prépare aussi la mise en place d’un réseau social à l’échelle du groupe, pour encourager la collaboration entre les entités. “Dans ce cadre, les collaborateurs pourront décrire qui ils sont et leurs compétences, détaille Reynald Chappuis. Cette acception des compétences va varier d’une organisation à une autre, mais l’important est de réussir à transformer des objectifs pédagogiques en acquisition des compétences.” À terme, le responsable veut pousser les services RH dans “une vision de marketplace, de plateforme de services à mobiliser” où les collaborateurs pourront s’évaluer et se voir proposer des formations correspondant à leur projet professionnel.
Enfin, chez Arkéa, la volonté de refondre l’intranet s’est transformée en un projet plus ambitieux de réseau social d’entreprise. Le dispositif prévu comprendra notamment la création d’une base de données des talents et des compétences, signale Morgan Marzin, nommé fin 2017 pour diriger une mission de deux à trois ans dédiée à la transformation managériale et RH du groupe. Des PoC auront lieu en 2019 sur le sujet.
, nommé fin 2017 pour diriger une mission de deux à trois ans dédiée à la transformation managériale et RH du groupe. Des PoC auront lieu en 2019 sur le sujet.
Mobilité interne
Une fois réalisée, la cartographie permet de favoriser la mobilité interne et l’employabilité des salariés. “365 Talents rapproche les compétences déclarées par le collaborateur avec les compétences attendues des postes à pourvoir en interne et va proposer des fiches descriptives des postes ouverts dans tout le groupe à l’international”, considère Cristèle Pernoud, de Société Générale. Surtout, “la plateforme nous permet d’imaginer des passerelles en fonction des compétences et non de poste à poste.”
L’identité professionnelle du collaborateur ne se résume donc plus à son poste mais “à toutes les compétences acquises au cours de sa carrière” et une palette plus large de savoir-faire est mise en avant, fait-elle valoir. “Cela permet au collaborateur de se valoriser et de réfléchir à son projet professionnel. Quant au manager et au chargé RH, ils peuvent identifier rapidement les compétences pour un projet ou un poste”, estime Cristèle Pernoud. Les modalités de communication des annonces de postes auprès des salariés diffèrent selon les établissements. Le Cadif a par exemple opté pour des notifications mail, tandis que le salarié de Société Générale doit se rendre sur la plateforme pour les consulter.
Orienter vers la formation
BPCE, qui a également testé 365 Talents, a finalement choisi la solution de la start-up WiserSkills. “365 Talents était plus innovant puisque l’outil est basé sur l’intelligence artificielle et supprime toute notion d’un référentiel préétabli, reconnaît Serge Derick, directeur stratégie et développement social DRH. Mais WiserSkills répondait davantage à nos besoins de tracer la montée en compétence et était déjà opérationnel sur ce sujet.” Car, une fois la cartographie réalisée et la mobilité interne favorisée, la formation et la montée en compétences vers les nouveaux métiers représentent le troisième enjeu de taille pour les banques.
Un PoC a été développé avec WiserSkills et BPCE s’apprête désormais à entrer en production. Concrètement, des quiz permettent aux salariés de se positionner sur des compétences prédéfinies puis l’employeur peut leur proposer des postes correspondants. “Nous pouvons ensuite faire vivre les référentiels en les adaptant aux situations locales”, ajoute Serge Derick.
Société Générale a aussi prévu “de se pencher davantage prochainement sur les compétences à développer”, dévoile Cristèle Pernoud, sans préciser encore les contours du projet. Le CEO de 365 Talents explique en tout cas que la plateforme “s’interface avec des outils de formation, et le moteur d’analyse peut proposer des formations adaptées aux opportunités de poste ou de mission suggérées”.
Déploiement et adoption
Chez Société Générale, après un PoC mi-2017 auprès de 1 200 salariés, un passage à l’échelle a été organisé en avril 2018. 30 000 collaborateurs de 14 pays ont été invités sur la plateforme et 12 000 nouvelles compétences sont déclarées chaque mois. 17 000 opportunités ont été identifiées et proposées aux collaborateurs en fonction de leurs compétences. “Le taux de création de profil dépasse les 50% pour certains environnements”, se félicite Cristèle Pernoud. La plateforme est déjà disponible en français et en anglais et le déploiement va continuer progressivement pour couvrir les 147 000 collaborateurs du groupe. La totalité des métiers sont déjà couverts par le référentiel dynamique.
Reste à savoir comment faire accepter ce nouvel outil aux salariés. Les banques mettent l’accent sur le volontariat. Chez Société Générale, tous les collaborateurs sont invités à se créer un profil mais ce n’est pas obligatoire – la banque des emplois et les fiches métiers sont de toute façon accessibles à tous les collaborateurs. “Cela intéresse particulièrement ceux qui sont en mobilité et qui sont très intéressés par les postes ouverts, note Cristèle Pernoud. Ceux qui ne le sont pas se tourneront surtout vers les fiches métiers, pour réfléchir à leur futur projet professionnel. Et si une fiche métier les intéresse, ils pourront identifier les compétences à développer.”
La banque a mis en place des procédures d’accompagnement du changement, à la fois auprès des collaborateurs mais aussi des managers et des RH. Des ateliers de démonstration ont été organisés. “Petit à petit, on ancre la plateforme dans le quotidien des collaborateurs, managers et RH. Par exemple, on va conseiller de l’utiliser avant un entretien RH”, relève Cristèle Pernoud.
Chez BPCE, les PoC menés avec quatre entités (des réseaux Banque Populaire et Caisse d’Épargne) ont été réalisés en impliquant des salariés sur des périmètres restreints. “Un outil ne vaut que par l’usage et la manière dont il s‘insère dans les pratiques managériales de l’entreprise et surtout par l’embarquement des managers et collaborateurs”, conclut Serge Derick.
La formation de plus en plus mobile
Les modalités de formation, elles aussi, évoluent. Chez Cadif, la formation présentielle en externe, dont “le résultat sur l’acquisition des compétences n’était pas évident”, selon Sébastien Lourdin, est plutôt remplacée par d’autres formats. Un MVP a été créé fin 2017 avec la start-up Smart Hanson, spécialisée dans la gamification. Une plateforme a vu le jour : “un mélange de micro-learning, de questions sur des thématiques particulières et de montée en compétences, matérialisée de manière gamifiée par des niveaux.” Cette expérience basée sur le volontariat a enregistré 80% de participation de la part du réseau et deux tiers des collaborateurs du réseau ont réalisé plus de trois quarts des jeux. D’autres projets verront le jour avec la start-up. La banque donne aussi accès pour ses salariés à Koober, start-up proposant des résumés de livres sur divers sujets, notamment liés au numérique.
Chez BPCE, les salariés peuvent se former au digital sur B’digit, une plateforme d’acculturation, et bénéficier de formations sur le site d’e-learning Click and Learn. Au Crédit Mutuel, qui fait état d’un budget formations de 6,5% de la masse salariale, la moitié des heures de formation concerne les nouvelles activités et la moitié le développement de compétences pour accéder à des promotions. “Nous utilisons de plus en plus du distancié et de la visio”, explique Reynald Chapuis, DRH en charge de la transformation digitale. Même chose à la Banque Postale, qui propose désormais des formations “en salle, mais aussi sur son ordinateur au bureau, en e-learning, et même sur son smartphone pro, en classe virtuelle, pour être au plus proche de l’apprenant dans la transformation de son mode de vie”, décrit Régis Meunier, directeur de l’École de la Banque et du Réseau. Le présentiel est passé de 69% des formations en mars 2017 à 50% fin avril 2019.
Régis Meunier travaille aussi à “adapter les formations dispensées aux compétences projetées sur nos métiers de demain”. Un outil a ainsi été développé il y a deux ans pour accompagner le passage dans les services financiers de La Poste à des postes de back office pour du front ou du middle : “il scanne les compétences de chacun via des quizz et oriente vers des solutions de formation pour répondre aux besoins des nouveaux postes. Cela a été testé sur une partie des collaborateurs et l’outil sera généralisé cette année.”
